小波的血拼板

審慎拓展未來商機

過去幾年，全球化企業如果想獲得兩位數的成長，都會前往巴西、俄羅斯、中國等龐大的新興市場發展。但近幾年，新興市場的成長趨緩，到這些地區營運的成本愈來愈高昂，所謂的「邊疆經濟體」遂成為企業尋求下一波高成長的目標。

這些國家包括緬甸、莫三比克、越南、盧安達等。目前已有些企業用不同的策略，在邊疆經濟體發展得很好。有的運用自己原先優異的產品，調整行銷和通路策略，以因應在地的品味。聯合利華即在非洲，改裝自家產品為小包裝、低價位，經由自己建立的分銷系統來銷售，獲致良好成績。有的企業建立群聚圈，以便在該地維持長期營運。美國的創投公司Socialatom Ventures在哥倫比亞建立新創企業和程式設計的群聚圈，同時與當地大學合作，改善它們的工程課程。這家公司因此可運用當地的拉丁美洲人才，在全球提供服務。企業如果能早布局邊疆經濟體，審慎選擇適合的長期發展策略，未來將有可觀的收穫（見〈布局下一個超級金磚〉）。

過去一年來，本刊原文版選出全球百大執行長，繁體中文版也選出台灣五十位傑出執行長，這些企業最高主管在當今艱鉅的經營環境中，能有如此卓越的績效，令人讚嘆。然而，並不是每位接下重責大任的執行長都能適任，根據估計，高達40％的新任執行長，在上任的頭18個月未達預期的績效，甚至倉皇卸任。這其中，能判斷並選出適任的執行長，是接班順利與否的關鍵（見〈完美執行長何在？〉）。

要找到適任的執行長，不論是經由董事會選出，或家族企業中的長輩欽點，最重要的是，接班人必須擁有這家企業所需的關鍵能力。《執行力》一書作者夏藍曾輔導過無數企業遴選接班人，他在本期中做出這樣的結論。這樣的關鍵能力，會因為每家公司的策略目標、所處的產業而不同。零售業所需要的關鍵能力，可能是給予消費者美好的體驗、熟悉數位創新的能力；科技業所需要的關鍵能力，則可能是掌握尖端技術、打造供應鏈生態系統的能力。眾所周知，葛斯納以敏銳的商業眼光，從硬體轉向軟體，讓IBM起死回生；賈伯斯於1990年重回蘋果，以他旺盛的創新能力，打造出讓顧客愛不釋手的產品，讓蘋果成為全世界最有價值的公司。這都是因為他們的關鍵能力，解決了關鍵問題。接班要找的，不是完美無缺的人選，而是有企業需要關鍵能力的人選（見〈找到萬中選一的執行長〉）。

本期專訪了哈佛商學院教授約翰．戴維斯（John A. Davis）與劍橋家族企業研究院大中華區負責人蔡青蓉，探討如何用「家族價值」來維繫家族企業，對於台灣占比極高的家族企業，應有一些啟發。創新工場董事長李開復在本期中提及，未來90%的中介型工作都會被人工智慧取代，他提醒大家千萬要注意人工智慧的發展。

執行副總編輯 鄧嘉玲

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